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测试人员的绩效管理如何做?

时间:2021-05-02 15:40:46来源:深圳软件开发测试培训学校 作者:软件开发测试培训网 已有: 名学员访问该课程

前言: 说到绩效管理,有这部分困惑的同学们所在的企业肯定不是初创型或者大型国企,更多是处在高速发展阶段的企业。

说到绩效管理,有这部分困惑的同学们所在的企业肯定不是初创型或者大型国企,更多是处在高速发展阶段的企业。这时的企业一方面有了足够的时间和精力去做管理,另一方面由于招聘了大量的人员也迫切需要管理起来,于是乎绩效管理就被提上了日程。

我曾经说过任何管理在他的初步设计和规范化之前,所花费的成本是相当高的。举个例子,我曾经的单位为了规范软件的研发过程开始做CMMI L3,在试运行的两个项目和正式执行的前两个项目上我们做过统计,试运行项目管理成本大约平均增加了40%~45%,有的个别模块达到了60%以上;正式执行的前两个项目管理成本大约也增加了35%左右。由此可见,绩效管理并不适合任何类型的公司。

那么如果一定要做绩效管理,则需要考虑几个前提:

1、岗位职责。这是所以绩效管理的根基,不仅仅局限于测试人员的绩效管理。清晰的岗位职责,是绩效考核的依据,也是考核指标量化的基础。

2、管理制度。这是一个组织级的问题,我们在这不展开讨论,只是简单说明一下,要有规范评分的方法打分依据,几级评分标准,公平公正原则,以及对于绩效分数的管理和公示作何约束。

3、绩效指标。这是评分的标准,一定要做到具体指标的量化。主观分数的占比与岗位级别成正比,即岗位级别越高,主观分数的占比就应该越高。曾经有个故事说:一只狼跑到一片草原没有发现一只羊很沮丧,初级岗位只能看到眼前有没有肉,这就是眼光;另一只狼跑到草原没有发现羊很开心,因为他知道有草就一定会有羊来,这就是眼界。所以对于初级岗位的人员,只将狼抓羊的方法和数量作为重点指标考核即可。中级可以适当增加一些软技能的考核项。

4、奖惩制度。所有不以奖惩为目的的考核最终都会流于形式,不了了之;而绩效管理只作为惩罚手段最终也会使公司失去人心。大企业不管采取何种绩效考核都会有效,就在于有奖有惩,而且时效性很强。

说了这么多,回归到测试岗位的绩效管理上来,各位有心的小伙伴们请先考虑一下,各自单位对于测试人员的岗位职责要求,然后制定相应的绩效指标,我可以给大家举一部分例子,是否适用请各位自行裁剪。

1、任务完成率。这是考核初级和中级测试工程师的基本指标,初级工程师可能还需要管理人员帮助其细化任务颗粒度。

2、Bug有效率。我曾经说过,不建议用Bug来考核开发工程师,但是考核测试完全没有问题。初级人员考核其报的有效Bug占其全部Bug的数量百分比即可,每个项目单独核算,同时能反映出其适合做的项目。中级人员除了考核Bug有效率,还应该加一项Bug严重程度占比,分析一下严重Bug都分别报了多少。

3、文档完成度。这个度包含两个维度,一个是速度,一个是质量。要在规定时间内简明扼要的描述清楚所要表达的内容,并且能形成书面用例或报告。

4、学习能力。无论初级还是中级测试都需要有很强的学习能力,无论是有师傅带还是偷师,只要能转化成自己的就算掌握,这是所有软技能里面最好量化的考核项。这部分的考核指标主要依据掌握程度量化,主管领导可以进行定期或不定期的书面或口头的考察,以具体分数作为记录即可。方向既可以考测试理论方法,也可以针对业务流程进行考察。

5、沟通能力。这是中级软技能考核指标之一,如何量化一直是个难题。那么我想不妨从以下两个方面考虑,一是平行接触的开发工程师的主观评价,二是直属主管领导的综合评价。之所以这部分只考核中级,可以发现指标无法客观评价,都是靠人员的主管判断得出。

6、管理能力。这里所谓的管理能力,更多的是想强调人员的自我管理及事务性工作的管理,同样也是考核中级测试的指标之一。每个中级工程师应该都会有机会接触大中型的项目,可能还会管理个别新人,那么对于任务的进度把控,对于新人的管理,都是考察其管理能力的标准。

后记:

管理不是一成不变的,管理也不是一言堂,在绩效这个问题上,做管理的小伙伴好好思考一下,如何进行客观的评价,如何适时适度的执行,如何达到双赢……

软件开发测试人才四大魅力元素

——就业竞争小

——高薪没商量

——就业质量高

——无性别歧视

套用狄更斯那句话说:对于急需软件开发测试人员的企业来说,这是一个最坏的时代,但对软件开发测试人才来说,这是一个最好的时代。“随着软件市场的成熟,人们对软件作用的期望值也越来越高,软件的质量和功能可靠性也正逐渐成为人们关注的焦点。”

文章出自:http://www.epx365.cn/jyzn/202179376.html

文章标题:测试人员的绩效管理如何做?



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